(door: Bert van de Bovenkamp)
Al vele jaren hanteert Kennisnet het Vier in Balans model als uitgangspunt voor een succesvolle inzet van ICT in het onderwijs. In dit artikel wil ik duidelijk maken dat er veel meer komt kijken bij een succesvolle inzet van ICT dan dat de visie, de inhoud en toepassingen, de deskundigheid van medewerkers en de infrastructuur op elkaar zijn afgestemd (met elkaar in balans zijn). Zonder meer dienen deze aspecten op elkaar te zijn afgestemd, maar er is meer.
Aanvulling 1: informatiebeveiliging en privacy
Om te beginnen: in de huidige tijd kun je er niet omheen om informatiebeveiliging en privacy (IBP) als een aandachtsgebied mee te nemen. Het Normenkader IBP geeft bijvoorbeeld een groot aantal voorwaarden waaraan moet worden voldaan bij het gebruik van ICT in het PO en VO. Niemand kan hier gegeven het verplichtende karakter omheen. Met als gevolg dat niet zomaar alle technologie kan worden ingezet.
Ter illustratie: je kunt niet met een cloudoplossing gaan werken die weliswaar fantastische functionaliteiten biedt maar waarvan de eigenaar de gebruikersdata die verzameld worden voor commerciële doeleinden doorverkoopt aan andere partijen. En hoewel leerkrachten en docenten het heel onhandig vinden, kun je gegeven de risico’s tegenwoordig niet meer zonder 2FA.
De praktijk wijst uit dat bij de inzet van ICT er maar al te vaak een spanningsveld is tussen gebruikersgemak aan de ene kant en informatiebeveiliging en privacy aan de andere kant. Er dient te worden gezocht naar een gezond evenwicht.
Aanvulling 2: Strategie van de organisatie
Een volgende aanvulling is de strategie van de organisatie. Stel: je wilt als organisatie het onderwijs flexibiliseren. Een vraagstuk dat in ieder geval leeft bij veel MBO-instellingen. Dan zijn er veel meer borden waarop je als organisatie moet schaken dan alleen ICT. Denk aan de veranderende rol van docenten, andere vormen van examinering en waarschijnlijk ook een andere organisatiestructuur. De veranderingen die op ICT-gebied worden doorgevoerd moeten zowel inhoudelijk als in de tijd zijn afgestemd met de veranderingen op de andere gebieden.
Aanvulling 3: organisatie van ICT
De visie op wat je wilt met ICT en de wijze waarop je je ICT-omgeving inricht stelt eisen aan de beheerorganisatie. Ter illustratie: op het moment dat je als organisatie meer datagedreven wilt gaan werken is er meer aandacht nodig voor de kwaliteit van data en heb je data-analysten nodig. Op het moment dat je volledig in de cloud werkt heb je geen systeembeheerders nodig maar heb je vooral behoefte aan een informatiemanager die het geheel overziet en een goede contractmanager. Je verschuift dan in feite van een beheerorganisatie naar een regie-organisatie.
Aanvulling 4: de mens
Dit gaat vooral over het menselijke aspect van ICT. In termen van Vier in Balans wordt in dit kader alleen gesproken over deskundigheid. Maar er zijn veel meer aspecten die bepalen of medewerkers wel of niet gemotiveerd zijn om nieuwe technologieën in gebruik te nemen. De inzet van nieuwe technologie brengt in vrijwel alle gevallen veranderingen met zich mee. Vanuit de veranderkundige theorieën weten we dat verandering het nodige vraagt van individuen. Ze moeten niet alleen met de techniek om kunnen gaan. Ze moeten ook weten waarom een verandering nodig is, ze moeten willen, ze moeten mogen (het gevoel hebben dat ze door anders te gaan werken niet tegen de heersende cultuur ingaan) en ze moeten durven.
In de praktijk betekent dit dat bij de implementatie van nieuwe technologie daar waar nodig aandacht moet worden besteed aan inspiratie (i.v.m. weten en willen), aan scholing (i.v.m. kunnen), aan de cultuur (i.v.m. mogen) en aan ondersteuning door bijvoorbeeld super-users of een e-coach bij ingebruikname (i.v.m. durven).
Van vier in Balans naar Zeven in Balans
Voorgaande aanvullingen zijn verwerkt in een meer uitgebreid model dat grafisch wordt weergegeven in figuur 1 (er wordt nog gewerkt aan een verbeterde grafische weergave). In dit model zijn naast de elementen uit Vier in Balans ook de aanvullingen zoals hiervoor genoemd opgenomen.
Figuur 1 Het Zeven in Balans model
Kijkend naar de elementen die in de beïnvloedingssfeer van een organisatie liggen, en wetende dat bij de mens/eindgebruiker met meerdere deelaspecten rekening moet worden gehouden, zijn er niet 4 elementen die met elkaar in evenwicht moeten zijn maar 7.
Binnen het nieuwe model wordt een onderscheid gemaakt naar macro, meso en micro-niveau. De pijlen geven aan dat deze niveau’s elkaar kunnen en dienen te beïnvloeden. Immers, een organisatie die niet inspeelt op de ontwikkelingen in haar omgeving zal niet overleven. Hetzelfde geldt voor een individu dat niet meegaat in de ontwikkelingen in de omgeving respectievelijk de organisatie waarin hij/zij werkzaam is. Hij/zij komt op die manier niet tot volle bloei (had je de bloemvorm in het model al herkend?) en wellicht wordt zijn/haar positie op termijn wel onhoudbaar binnen de organisatie.
Het model komt ook tegemoet aan het feit dat innovaties zowel bottom up als top down kunnen plaatsvinden.
In het eerste geval is het zo dat ontwikkelingen in de omgeving worden opgepakt door één of meer individuen binnen een organisatie. Om hiervan te kunnen profiteren moet de cultuur binnen een organisatie zodanig zijn dat er wordt geluisterd naar en ruimte wordt geboden aan initiatieven van de werkvloer. In dit geval zal er wellicht minder tijd hoeven te worden besteed aan het “weten” en “willen” om een innovatie door te voeren
In het geval van een top down innovatie, waarbij een ontwikkeling in de omgeving vanuit het hogere management wordt opgepakt, zal aan deze aspecten juist extra aandacht moeten worden besteed.
Model doet recht aan complexiteit
Modellen zijn bedoeld om een vereenvoudigde weergave van de werkelijkheid te geven. Het model in figuur 1 ziet er best complex uit. Maar daarmee wordt mijns inziens tegemoet gekomen aan de complexiteit van ICT-innovaties.
Ondanks de complexiteit van het model is het voor mij in ieder geval een handig hulpmiddel om een ICT-innovatie te typeren, de impact ervan te kunnen bepalen en een mensgerichte aanpak te kunnen bepalen die randvoorwaardelijk is voor een succesvolle implementatie.
